조직이란 미리 정해진 기능이나 역할을 수행하기 위해 계획적으로 형성된 집단을 말합니다.
조직의 특징은 위계가 있고, 규칙이나 규정이 있으며 목표 달성이 조직의 존재 이유라는 것입니다. 조직화는 목표를 달성하기 위해 어떠한 형태로 조직을 구성할 것인가를 결정하고, 인적, 물적 자원, 자본 등의 자원을 배분하고 조정하는 활동입니다. 따라서 경영 조직은 목적을 효율적으로 달성하기 위해 일정한 원리와 원칙에 따라 조직돼야 합니다.
조직화의 원칙
조직화는 기업이 목표 달성에 가장 효과적으로 자원들을 배치하고 분배하며 책임·권한 관계를 설정하는 관리 행위라 할 수 있습니다. 조직화를 통해 구성원들은 '누가' 책임을 지며, '누구에게' 지시를 받고, '무엇'을 '어떻게'해야 하며, '어떤'자원을 이용할 수 있는지를 결정하게 됩니다. 이러한 조직화의 원칙으로는 크게 전문화, 부문화, 명령의 체계. 집권화와 분권화, 공식화, 복잡성의 원칙이 있습니다.
전문화
전문화란 조직 구성원들이 단일의 전문화된 업무를 담당하도록 분담하는 것으로 분업의 원칙이라고 합니다. 전문화의 핵심은 한 사람이 전체 직무를 혼자서 다 하는 것이 아니라, 여러 개의 과업으로 나누어 한 사람이 한 개의 과업을 수행하는 것입니다. 따라서 개인은 전체 활동을 하는 것이 아니라 어떤 활동의 특정한 부분에 전문화하게 됩니다. 일반적으로 업무를 전화할수록 생산성이 높아졌다가 일정 수순이상 세분화하면 낮아지는 변곡점이 존재합니다. 또한 전문화의 단계가 심해지면 인간의 부품화 문제가 발생하는 부작용도 존재합니다.
부문화
부문화는 작업자와 작업 활동을 일정 기준으로 결합시킨 후 각 관리자의 통제와 관리 하에 두어 관리를 단위화하는 것입니다. 즉 전문화를 통해 조직 내 과업들이 세부 직무로 나눠지면, 그 다음은 이러한 일을 함께 묶어줌으로써 전체적인 목적을 달성할 수 있도록 통합하는 것을 말합니다.
업무 권한 관계를 명시하고 의사 결정의 품질을 향상시키는 효과가 있습니다.
기능별 부문화
밀접하게 관련된 활동이나 기능을 수행하는 직원이나 작업 단위들을 독립된 부서 단위로 만드는 것입니다. 자원의 효율적인 사용, 규모의 경제 달성, 기술 훈련 및 개발 촉진, 부서 내 경력 개발, 최고 경영자의 지휘, 조정, 통제가 용이하고 부서 내 의사소통과 조정 부문에 장점이 있습니다. 단점으로는 외부 환경 변화에 수동적일 수 있고, 타 부서와 의사소통 단절과 조정이 어려우며, 최고 경영층에게로 의사 결정 능력이 집중되는 현상과, 조직 전체의 목표 의식 결여(타 부서에 무관심함)등을 들 수 있습니다.
제품별 부문화
기업 성장, 다각화 전략 추구 기업이나 서로 연관성이 낮은 독립된 제품 라인을 가진 기업에 유용합니다. 동태적인 경영 환경과 외부 변화에 신속한 대응이 필요한 조직일수록 유리한 조직 형태입니다.
지역별 부문화
지역별로 업무를 단위화하고 많은 기능을 위임하는 것을 말합니다. 본사의 기능별 조직과는 협조하고 역할 분담하는 관계입니다. 정부 조직이 주로 이러한 형태를 뜁니다.
프로세스별 부문화
업무가 진행되는 과정에 따라 부서를 구성하는 방식입니다. 주로 제품의 생산 과정이나 고객 대응 과정에 효과적으로 적용될 수 있습니다.
고객별 부문화
고객의 구체적인 욕구를 총족시키기 위해 특정 시장과 고객별 세분화로 업무를 집단화 하는 것을 말합니다. 예를 들어 판매 부서의 업무를 기업 고객, 개인 고객, 도소매, 해외 고객 등으로 세분화 하는 것입니다.
명령의 체계
책임과 권한
조직 내 부하 직원에게 특정 행동을 요구하고 이를 따르게 하는 합법적인 권리를 말합니다. 조직 내 관리자에게는 할당된 책임을 수행하게끔 하는 권한이 있습니다. 책임과 권한은 상호 적절히 대응돼야 합니다. 또 권한은 공정하게 배분돼야 하고 분명하게 표시돼야 합니다.
명령 일원화
조직 구성원이 상사 한 사람에게만 보고하는 원칙을 말합니다. 즉 한사람의 상급자로부터 지시나 명령을 받고, 그 상급자에게 보고를 해야 한다는 원칙입니다. 이 원칙이 지켜지지 않으면 누구의 지시를 받아 어떤 일을 먼저 처리해야 할지 혼동하게 돼 명령과 보고 관계에서 갈등이 유발될 수 있습니다.
권한 위임
권한을 가진 상급자가 직무 수행에 관한 일정한 권한을 부하 직원에게 위임하는 원칙입니다. 조직 내 권한이 적절히 위임되면 부하 직원은 위임받은 범위 내에서 자유롭게 권한을 행사하고, 업무 수행의 성과에 대한 책임도 지게 됩니다. 물론 권한을 위임한 상급자도 그 결과에 대해 책임을 집니다.
통제의 범위
특정 직무 수행자가 책임지는 업무의 범위와 지휘 체계의 상하 관계를 의미하는 것으로, 한 관리자에게 몇 명의 하급자들이 보고하는가를 나타냅니다. 일반적으로 하급자들이 한 관리자에게 보고하는 수는 한 조직 내 경영진의 계층 수와 관련이 있습니다. 만약 64명의 직원에 8명이 통제의 폭이라면 거기에는 8명의 관리자가 있는 것입니다.
또 그 위로 1명의 최상의 관리자가 8명의 관리자를 지시하게 됩니다. 반면 통제의 폭이 4명이라고 한다면 여기에는 같은 논리로 16명의 관리자가 필요합니다. 이럴 경우 다시 16명을 감독할 4명의 상위 관리자가 필요하고 이 4명의 관리자는 다시 1명의 최상위 관리자에게 지시를 받습니다. 따라서 후자가 전자보다 더 큰 계층적인 '톨(tall) 구조'라고 볼 수 있습니다.
고전적 경영학자들은 통제의 효율을 위해 작은 범위의 통제를 강조했습니다. 통제의 범위가 너무 넓으면 철저한 감독이 어렵고 의사소통이 느려져 비효율을 초래하는 반면, 좁은 통제의 조직 구조가 밀착 감독을 통해 성과를 향상시킨다고 보았기 때문입니다. 하지만 좁은 통제 범위 감독할 관리자의 수가 늘어나기 때문에 그만큼 비용도 증가합니다. 최근에는 기술 변화와 신제품 도입이 빨라지면서 많은 기업들은 평평한 조직과 넓은 통제의 폭을 선택하고 있습니다.
집권화와 분권화
의사결정 권한이 조직 상층부나 특정 집단에 집중된 정도도 조직 구조에 영향을 미칩니다. 중앙 집권화 되면 최고 경영자 입장에서 전체 이익을 추구하기가 쉽지만, 환경 변화의 적응 속도가 늦어지는 단점도 존재합니다.
공식화
공식화는 직무가 표준화되어 있는 정도를 말합니다. 즉 조직에서 직무 수행에 관한여 언제,무엇을,어떻게 수행해야 하는가 하는 행위를 미리 정하기 위해 절차와 규칙의 명시화된 정도를 의미합니다. 공식화에는 문자로 가시화되는 것뿐만 아니라 암묵적으로 구성원들에게 인식되어 있는 규정 및 절차도 포함됩니다. 군대 조직은 규모가 커도 통솔하기 용이해 전체적으로 효과적인 관리가 가능합니다. 하지만 관료화되고 개인의 창의성이 저하되며, 변화의 의욕이 상실 될 수 있습니다.
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