비즈니스 단기적 성과와 장기적 변화를 주시하라

다양한 조직들은 항상 외부에 의해 결과로 평가받는다. 결과란 성과와 관련된 것이다. 궁극적으로는 사람들의 행동, 환경, 건강, 희망, 그리고 무엇보다 역량과 능력이라는 관점에서 삶 자체와 삶의 조건이 얼마나 변화했는지를 일컫는다. 미션을 추구하기 위해 각 조직은 무엇을 평가받아야 하고 무엇을 판단해야 하는지를 결정하고 그에 따른 결과 달성을 위해 자원을 집중할 필요가 있다. 심리치료사로서 헌신적으로 활동하던 어느 부부는 소규모 정신건강센터를 설립하고 함께 운영했다. 둘은 센터를 치료 공동체라고 명명하고 15년 동안 운영하면서 많은 사람들이 불가능하다고 여겼던 결과를 달성해냈다. 이 센터의 미션은 심각하고 만성적인 정신질환을 가진 사람들을 회복시키는 것이었다. 센터에 들어온 사람들 상당수가 2년 이상 집중 치료를 받은 끝에 사회에 복귀할 수 있었다. 그들은 더 이상 불치병 환자가 아니었다. 어떤 사람은 가족과 함께하는 삶을 되찾았고, 또 어떤 사람은 안정적인 일자리를 구할 수 있었다. 심지어 대학원을 졸업한 사람도 있었다. 치료 공동체의 일원들이 건강을 회복했는지 다시 말해 1차 고객들의 삶이 근본적인 방향으로 변화했는지가 이 조직의 결과를 판단하는 측정 지표였다. 영리를 추구하는 일반 기업의 경우에는 이익이 실질적인 측정 지표이고, 이익 없이는 장기적으로 사업이 존재하지 못한다고 말할 수 있다. 그러나 사회 부문의 조직, 비영리조직에서는 성공을 측정하는 보편적인 지표가 없다. 그러므로 더더욱 자신들의 고객이 누구인지 파악해야 하고 고객이 가치 있게 여기는 것을 알아내야 하며 의미 있는 측정 지표를 개발해야 하고 실제로 고객의 삶이 변화하고 있는지를 정직하게 판단해야 한다. 많은 비영리조직들에게 이러한 과정은 낯선 것이 현실이지만 학습을 통해 충분히 습득할 수 있다. 발전과 성취는 정성적인 관점과 정량적인 관점으로 측정할 수 있다. 이 두 가지 측정 지표는 서로 얽혀 있고 상호보완적이다. 사람들의 삶이 어떤 방향으로 얼마나 변화하는지를 규명하려면 두 지표가 모두 필요하다. 정성적 측정 지표는 특정 상황 내에서 변화의 깊이와 폭을 측정하는 데 사용된다. 정성적 지표는 구체적인 관찰을 통해 패턴을 파악해냄으로써 미묘하고 개별적인 결과를 알려주며 풍부한 데이터를 제공한다. 아무리 뛰어난 연구소의 연구원들이라도 자신의 연구 가치를 미리 정량적으로 나타낼 수는 없다. 그러나 그들은 3년마다 모여 앉아 이렇게 질문을 할 수는 있다. 삶의 변화에 기여하는 데 있어 우리는 무엇을 성취했는가? 미래의 결과를 위해 우리는 지금 무엇에 집중해야 하는가? 정성적 결과는 투병 중인 암 환자들에게 희망을 심어주는 일처럼 손에 잡히지 않는 결과인 경우가 많다. 주관적이고 파악하기 쉽지 않지만 그럼에도 정성적 데이터는 정량적 데이터만큼 중요하고 체계적으로 수집돼야 한다. 정량적 측정 지표는 명확한 기준을 가지고 있다. 정량적 지표는 카테고리와 기대치 설정을 통해 객관적인 사실을 알려준다. 예를 들면 다음과 같다. 위험한 환경에 처한 청소년들이 집중적으로 예술 교육을 받으면 학업 성적이 향상되는지 취업 훈련을 마치면 생계 가능의 임금을 받으면서 일하는 사회복지 수급자의 수가 증가하는지 10대 흡연자 수가 증가하는지 혹은 감소하는지 24시간 관리 서비스를 제공하면 아동학대 사례가 줄어드는지 등이 바로 정량적 지표를 활용한 사례다. 정량적 측정 지표는 결과를 달성하기 위해 자원을 적절하게 배분하는지 개선이 잘 이루어지고 있는지 더 나은 방향으로 제대로 나아가고 있는지 등을 측정하는 데 필수적이다. 기업 CEO들에게 가장 중요한 질문 중 하나는 이 분야에 자원을 투입하는 것을 정당화할 수 있을 만큼 우리는 충분히 뛰어난 결과를 거두고 있는가다. 필요하다고 해서 존속시키는 일을 정당화하지는 못한다. 전통도 마찬가지다. 미션과 집중력 그리고 결과를 하나로 일치시켜야 한다. 이익이 많은 곳과 성공할 수 있는 곳에 투자하는 것이 바로 당신의 임무다. 무언가를 포기하는 것은 항상 심한 저항에 직면하기 마련이다. 어느 조직에서나 구성원들은 이제는 쓸모없어진 것들, 즉 효과를 기대했으나 그렇지 못한 것들 한때는 생산적이었지만 더 이상 그렇지 못한 것들에 집착하는 경향을 보인다. 그러나 폐기하는 용기가 필요하다 폐기되지 않으면 아무것도 이루어지지 못한다. 무엇을 폐기할 것인가를 놓고 토론을 벌이다 보면 사람들은 감정이 격화되는 소용돌이에 휘말리기도 한다. 그만큼 무언가를 폐기한다는 것은 어려운 일이다. 하지만 아주 잠시만 힘들 뿐이다. 죽은 자가 땅에 묻혀야 부활이 시작될 수 있는 법이다. 6개월 정도 지난 후에는 왜 그렇게 오래 걸렸지라며 모두들 의아해하게 될 것이다. 조직이 전체적으로 성과를 내지 못한다는 사실 즉 모든 곳에서 결과가 저조하고 개선의 여지가 보이지 않는 사실을 직면하게 되는 때가 찾아온다. 이런 시기는 조직을 합병하거나 청산해야 할 때 혹은 에너지를 다른 곳에 쏟아야 할 때일지 모른다. 하지만 어떤 부분을 강화해야 하고 폐기해야 하는지가 명확하지 않을 때는 체계적인 분석이 필요할 것이다. 자가진단 과정에서 지금의 단계인 네 번째 질문의 시점에 이르면 조직의 결과가 무엇이어야 하는지 미래의 성공을 위해 어느 곳에 집중해야 하는지를 결정해야 한다. 미션이 리더에게 주어진 책임의 범위를 규정한다. 리더는 무엇을 평가하고 판단해야 하는지 결정해야 하고 조직이 자원을 낭비하지 않도록 유의해야 하며, 의미 있는 결과 창출을 보장해야 하는 책임을 가져야 한다.