사우스웨스트항공 성공 비즈니스 모델

LCC란 저비용 항공사(Low Cost Carriers)의 약칭으로 직역하면 저가 항공사 얼핏 싸구려에 질이 나쁜 서비스로 들린다. 하지만 LCC는 기존 항공사의 비즈니스 모델을 크게 바꾼 혁신적인 존재였다. 그 초석이 된 것이 사우스웨스트 항공이었다. 1971년 3기의 보잉 737(112명 탑승)로 텍사스주의 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오 3개 도시를 연결하는 서비스를 개시했다. 40세에 항공회사 설립에 뛰어든 변호사 허버트 캘러허는 상식을 깨부수는 경영방침을 내세우고 사우스웨스트 항공을 세계 굴지의 우량 항공사로 키워냈다. 고객은 늘 옳다고 할 수 없다, 고객은 둘째, 사원이 제일주의, 일은 즐겁게 해야 한다, 하늘을 나는 여행도 충분히 재미있어야 한다. 이 같은 신조를 내건 그는 인건비를 미국 전체에서 손꼽히는 수준으로 유지하면서 경쟁사보다 저렴한 가격에 높은 품질(정시운항률)의 서비스를 제공하는 데 성공한다. 10분 턴어라운드 타임은 비행기가 지상에 머무는 시간을 경쟁사의 4분의 1 이하로 줄이고, 비행기 1대당 하루의 비행수를 늘렸다. 비행기 선정 보잉 737로 통일하여 정비비용과 교육비용을 삭감했다. 이용 공항은 대도시에서는 교외의 작은 공항을 이용함으로써 공항사용료를 낮추고, 비행기 대기시간을 줄였다. 이러한 정책은 유나이티드항공, 아메리칸항공, 델타항공 같은 기존 대형 항공사에서는 불가능한 것이었다. 이들 항공사는 대형 항공을 축으로 한 허브&스포크 방식(중심 되는 도시를 허브로 정하고 이에 중소도시들을 연결시키는 방식)의 네트워크를 구축하여 편리성을 제공했다. 하지만 대공항을 이용해야 하고 그곳에서 갈아타는 시간은 필수였다. 또한 노선 규모에 맞는 다양한 기종이 필요했다. 사우스웨스트 항공은 그 틈새를 파고들었다. 주요 도시 간에 포인트 투 포인트 방식의 직항편 네트워크를 확대한 것이다. 사우스웨스트 항공은 2001년 9·11 테러사건 이후에 덮친 불황 속에서도 대형 항공사 중 유일하게 흑자를 내고 계속해서 성장해 미국에서 영원한 우량기업으로 꼽히고 있다. 어느 경영전략론도 사우스웨스트 항공이야말로 그 전형적 성공 사례라고 입을 모아 칭송했다. 포지셔닝파의 마이클 포터도 기업 능력파의 제이 바니마저도 말이다. 블루 오션 전략과 히스토리가 되는 스토리 경영의 사례로서도 소개되고 있으면 위대한 기업의 선택에서는 업계 평균을 10배 이상 웃도는 실적을 지속하는 기업 중 하나로 선정했다. 저가 항공사라는 위대한 비즈니스 모델 혁신을 이룩했으니 당연할지도 모른다. 그러면 그런 혁신은 어떻게 해서 탄생한 것일까 먼저 10분 턴에 대해 살펴보기로 한다. 업계 상식을 뒤집은 사우스웨스트 항공의 10분 턴어라운드 타임은 법정투쟁과 자금 부족 끝에 탄생했다. 캘러허가 우려한 대로 3 도시 간 신규시장 진입은 곧바로 대대적 법정투쟁을 몰고 왔다. 기존의 대형 항공사 2곳이 사우스웨스트 항공의 시장 진출을 막기 위해 재소와 로비활동을 계속한 것이다. 전장은 텍사스주 항공위원회, 주 지방재판소, 주 고등재판소, 주 최고재판소, 합중국 최고재판소로 이어져 사업개시를 위해 마련했던 자본금은 공소 비용으로 다 사라졌다. 자금난 속에 운행이 게시되었으나 주말에는 정기점검을 위해 비행기가 텅 빈 채로 휴스턴에서 댈러스로 날아갔다. 당시 사장 라마르 뮤즈는 이것이 너무 아까워서 편도 10달러(보통은 20달러, 경쟁사는 28달러)에 승객을 태우기로 했는데, 의외로 좋은 반응을 얻었다. 그는 거기에서 힌트를 얻어 비즈니스 승객을 상대로 평일 19시까지 26달러, 평일 19시 이후와 주말은 레저 승객을 상대로 13달러에 하는 시간대별 요금제를 만들었다. 이 요금시스템은 1대 더 구입하여 속도 향상과 주 바깥으로 비행하는 등의 사업 확장을 꾀했으나 다시 경쟁사의 방해를 받고 비행기 구입을 포기해야 했다. 하지만 이미 비행기 4대를 전제로 운행계획을 세운 뒤였다. 비행기 3대로 4대가 비행하듯이 돌리지 않으면 운행이 정지된다. 그때 지상업무 담당자 빌 프랭클린이 할 수 있다고 말했다. 지상에서의 작업을 10분 안에 끝내면 계획을 지킬 수 있어요 주기장에서 브리지를 대고 문을 열고 승객을 내리고 청소를 하고 다시 승객을 태우고 동시에 짐을 내리고 올리고 점검과 급유도하고 문을 닫고 브리지를 떼어내고 보통 45 ~ 60분이 걸리는 작업이다. 하지만 그는 다른 항공회사에서 그것을 몇 번인가 경험한 적이 있었으므로 할 수 있다고 생각했다. 그리고 실제로 해냈다. 10분간 작업을 끝내기 위해 승객에 대한 좌석 배정도 그만두었다. 승객은 A(뒷줄), B(중앙), C(앞줄)로만 나누고 순서대로 탑승한다. 이러면 타고 내리는 것이 원활해지고 예약시스템도 단순해진다. 10분 턴에 따라 사우스웨스트 항공의 비행기는 하루에 11시간 반을 날개 되어 8시간 반밖에 날지 못하는 경쟁사 비행기 4대가 할 일을 3대로 충분히 해냈다. 사우스웨스트 항공의 비행 비용을 25% 이상 낮춘 10분 턴어라운드 타임은 법정투쟁과 자금 부족으로 인한 비행기 부족을 보완하기 위한 궁여지책이었던 것이다. 10분 턴어라운드 타임을 다른 항공사에서 실행하는데 걸림돌이 된 것은 무엇일까? 첫 번째로 노사관계에서 효율화를 위해 전원이 멀티 테스크 즉 여러 가지 일을 동시에 하지 않으면 안 된다. 하지만 다른 항공회사에서는 조직이 상하 중심이라 어려웠다. 특히 객실 승무원이나 파일럿에게 청소 등을 시키는 것은 불가능했다. 둘째는 좌석관리다 좌석을 미리 배정하지 않고 3가지 색깔의 플라스틱 조각판으로만 관리하는 구조인데 타사는 좌석지정이 서비스의 일부라서 그만둘 수 없었다. 셋째는 네트워크 요소이다. 포인트 투 포인트 중심이라 갈아타는 승객이 많지 않은데 타사는 허브&스포크 방식이라서 갈아타는 승객이 많고 사람만이 아니라 짐의 이동에 시간이 걸린다. 하지만 무엇보다 타사를 머뭇거리게 만든 것은 마음속 상식이었다. 45분 걸리는 일을 10분 만에 끝내는 게 가능할 리가 없다고 생각한 것이다. 초기 사우스웨스트 항공 직원들 대부분이 이전 회사에서 정리해고를 당한 경험이 있거나 신입이었는데 오히려 이런 요인들은 여러 벽을 허문 힘이 되었다. 직원들은 어렵게 재취직했는데 이 회사를 망하게 할쏘냐라는 위기감이 있었다. 객실 승무원은 전 치어리더, 지상 작업 직원은 거의 항공기 업무에 문외한이라서 처음부터 상식이 없었다. 10분 턴을 실현하기 위해 사원들은 항공업계 외에 벤치마킹할 곳을 수소문했다. 그리고 선택한 곳이 세계 최고로 빠른 자동차 레이스 인디 500이었다. 경기장을 200번쯤 도는 동안 레이스카는 정비구역 통로에 6번 이상 들어온다. 거기에 0.2초가 지연되면 120미터를 앞서던 것이 허사가 된다. 매회 1초 빠르면 대역전이 가능하다. 사우스웨스트 항공은 오래 갈고닦은 신속한 정비작업기술, 궁극의 팀워크를 적극 도입했다. 경영자 캘러허는 전례 주의와 관료주의를 싫어하여 사원들에게 각자의 판단에 따라서 행동하도록 끊임없이 요구했다. 필요하면 무엇이든 하고, 무엇이 필요한지는 스스로 생각한다는 초보 집단 문화였기에 상식을 깨부수는 10분 턴을 실현할 수 있던 것이다. 캘러허가 직원에게 요구한 최고의 자질은 헌신도 타고난 머리도 아닌 유머였다. 심각한 상황에서도 유머가 있으면 견딜 수 있다. 재치 있는 유머는 승객을 감동시킨다. 조직이 새로운 도전에 끊임없이 나서는 것도 사원이 저마다 자신을 드러낼 수 있는 유머 정신이 넘치기 때문이라고 생각한다. 그런 기업문화를 만들고 자질 있는 직원을 확보하는 것은 간단한 일이 아니다. 그것은 지속적 경쟁 우위를 지켜줄 자원이 될 것이 분명하다 사우스웨스트항공은 창업 이래 40년이 넣는 기간 동안 그것을 증명해왔다.